구직 시장에 IT 인재들이 넘쳐난다. IT 붐이 이니 더 나은 기회를 찾아 기존 직장을 박차고 나온 사람들이다. 회사들로서는 하루라도 빨리 옥석을 가려내 필요한 인재를 확보해야 할 때다. 이 때 반드시 기억해야 할 것들이 있다.

[보안뉴스 문정후 기자] 현재 구직 시장에는 IT 분야 능력자들이 대거 나와 있다. 전부 자신들을 흥분시키고 충족시켜 줄 일자리를 구하고 있다. 요즘 IT 인재를 확보하는 게 워낙 어려워 기업들은 이들의 관심을 얻기 위해 애를 쓰고 있다. 구인 전략, 복지, 근무 환경을 점검하고 새롭게 평가하는 중이다. 변화 없이는 꼭 필요한 IT 인재를 영입하기가 어렵고, 그러면 IT 시대에 살아남는 것 자체가 어려워진다.


여기서 한 가지 팁을 주자면 IT 전문가들은 퍼즐 푸는 걸 좋아한다. 기업이 풀고 싶어지게 만드는 문제를 계속 제공할 수 있다면 IT 전문가들의 흥미를 끌 수 있다. 그래서 CTO인 필자는 계속해서 흥미로운 기술적 및 사업적 문제를 발굴하는 한편, 이 문제를 가장 잘 풀 수 있을 만한 사람들을 찾아 헤매고 있다. 그런 생활을 오랜 시간 해왔더니 중요하게 고려해야 할 것이 몇 가지로 요약이 되었기에 공유한다.

1. 풀어야 할 문제를 명확히 규정하라
고용 담당자들이 자주 간과하는 것 중 하나는 사람들이 ‘재미있는’ 일을 찾는다는 것이다. 그저 월급이나 근무 여건 만이 중요한 건 아닌데(물론 중요한 요소임에는 틀림 없다!) 그것이 전부인 것처럼 여기고 접근하는 실수를 종종 저지른다. 계속해서 흥미로운 도전 과제를 주고, 재미있는 실험을 진행하는 방향으로 사업을 진행하는 것이 많은 사람들의 관심을 끈다. 그래서 에너지 넘치는 스타트업들에 사람들이 몰린다는 것을 기억하자.

그렇다면 도대체 어떤 문제를 제공해야 되는가, 라고 물을 수 있는데 다음 몇 가지를 제안한다.
1) 이미 답이 어느 정도 있는 문제들 : 이미 해답 유형이 존재하는 문제들이 있다. 어떻게 보면 전형적인 답변이 될 수 있는 것들인데, 그런 전형적인 답들을 응용하여 새로운 해결책을 제시하라는 문제들은 어느 조직에서나 필요하다. 예를 들어 패스트푸드 체인점을 설계하라는 문제의 경우, 여러 가지 답들이 이미 세상에 충분히 존재한다. 다만 이것을 자신만의 사업 모델로 만든다는 건 새로운 도전거리가 된다.

2) 답이 있을 만한 문제들 : 답이 있을 만한 문제들은 대체로 풀기가 어려운 문제들이다. 그렇다고 불가능할 정도로 어려운 건 또 아니다. 보통은 답에 가까운 프레임워크의 형태가 존재하긴 하지만 주어진 문제에 맞도록 크게 꼬고 비틀어야 한다. 예를 들어 자동차 회사가 첫 번째 전기 자동차를 출시하려고 할 때가 이런 경우에 속한다.

3) 해결책이 존재하지 않는 문제들 : 아직까지 해결책은 물론 힌트가 될 만한 프레임워크나 표준조차 존재하지 않는 문제들이 있다. 비슷한 문제에 대한 해결책들을 조사하며, 여러 가지 실험을 동시에 진행함으로써 답을 찾아갈 수 있다. 시행착오를 여러 번 거칠 수 있으며, 적잖은 실패를 경험할 수도 있다.

이러한 문제들을 직원들에게 줄 수 있다면 일단 유능한 IT 인재들의 관심을 끌 수는 있을 것이다. 그러나 문제만 던져주고 알아서 해결하라는 태도는 바람직하지 않다. 이런 문제가 있다고 제시한 만큼 이런 도구들을 사용할 수도 있다고 제시할 수 있어야 한다. 직원들을 강력하게 만들어주는 도구에 알맞은 투자를 함으로써 ‘해볼 만하다’는 느낌을 줄 수 있어야 한 차원 더 깊은 관심을 끌 수 있다.

2. 문제에 따라 팀을 구성하라
풀어야 할 문제를 규정했다면 이제는 그러한 문제를 풀 수 있을 만한 팀을 구성해야 한다. 어느 조직이나 예산에는 제한이 있고, 필요한 모든 사람을 넉넉히 뽑을 수는 없으니 최적의 팀 구성을 미리 짜봐야 한다. 데이터 과학자가 필요한지, 엔지니어가 필요한지, 혹은 둘 다 반드시 있어야 하는지 등을 파악하는 과정이다. 이는 전적으로 기업이 전사적으로 이루고자 하는 최종 목적이 무엇인지에 따라 달라진다.

이미 답이 있는 문제를 풀어야 하는 거라면 연구 조사 전문가는 크게 쓸모가 없을 것이다. 하지만 아직 해결책이 존재하지 않는 문제에 매달려야 한다면 반드시 있어야 하는 인원이다. 예를 들어 SaaS 플랫폼을 야심차게 준비하고 있다면 연구 조사 행위가 그리 큰 비중을 차지하지는 않을 것이다.

만약 새로운 팀을 구성한다고 했을 때, 그리고 그 팀에 커다란 사업적 문제 해결을 맡긴다고 했을 때, 중간 관리직에 해당하는 인물들로 꽉꽉 채우는 것은 절대로 피해야 한다. 아래에서 위로 고용의 순서를 정하는 것이 좋다. 이들은 매일 같이 어려운 과제를 마주하고, 고심하고, 연구하고, 해결책을 만들어내야 하는 사람들이다. 문제 해결의 최전선에 서야 할 사람들이 필요하지, 그런 해결자들을 관리하는 게 급선무는 아닌 것이다. 문제의 해결 과정이 무르익고, 고객들이 생겨나고, 파트너사들이 붙는 등 사업이 서서히 확장하는 가운데 관리의 수요가 생기면 그 때 가서 관리자들을 뽑아도 늦지 않는다.

3. 무조건 예스보다는 무조건 노가 낫다
IT 인재가 절실히 필요한 조직은 필요한 인재상을 정확히 설정하지 않는다. 아무나 비슷한 사람이 살짝 관심만 보여도 레드카펫을 미리 깔고 모시기에 바쁘다. 와주시면 무조건 감사하다는 태도로 사람을 고용한다. 이러한 고용 전략은 가장 커다란 실수이자 재앙의 씨앗이 될 가능성이 높다. 물론 당장 사람이 필요한 입장에서 어쩔 수 없다는 것은 이해한다. 하지만 사람 하나 잘못 뽑았다가 애써 구성한 팀이 와해되는 경우가 대단히 많다. 팀 분위기 혹은 회사 분위기는 전적으로 사람에 달려 있다는 걸 잊지 말아야 한다. 모든 사람이 지금 필요한 자리에 어울리는 건 아니다.

사람을 뽑을 땐, 상황의 시급함이 어느 정도이든 상관 없이 항상 조심해야 하고, 늘 최고의 인재를 뽑도록 애써야 한다. 모든 입사 지원자들이 다 보배인 것은 아니다. 당장 한 사람이라도 뽑아 인원 공백을 메우고 싶은 유혹을 뿌리칠 수 있어야 한다. 인원 부족으로 남은 인력들에 과도한 업무 스트레스를 허용하는 것이, 엉뚱한 사람 하나 잘못 뽑아 고생하는 것보다 차라리 낫다.

엄청난 대접을 받으며 회사가 자신을 모셔왔음을 느끼는 직원은 자연스럽게 높은 기대치를 가지고 회사에 출근하게 된다. 자기가 받을 온갖 혜택들에 대한 기대가 높을 수밖에 없다. 당연하지만 기대가 높을수록 회사에 실망할 확률이 높아진다. 엉뚱한 기대를 가진 사람이 회사와 같은 방향으로 걸어가기란 힘든 일일 수밖에 없다. 그러니 회사로서는 최대한 꼼꼼하게 사람을 고르는 편이 여러 모로 이득이다.

글 : 아담 사입니우스키(Adam Sypniewski), CTO, Deepgram
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]

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