사업성을 높이기 위한 방법으로 여러 가지 형태의 디지털 변혁이 진행되고 있다. 그리고 그 변신을 이끄는 건 CIO들이다. 앞으로 변화가 더 극심해질 것이니, CIO들은 지금부터라도 변화에 대한 팀과 회사의 적응력 자체를 길러두어야 한다.

[보안뉴스 문정후 기자] 디지털 변혁의 성공과 실패는, 변혁을 진행하는 조직의 수장들의 손에 달려 있다. 특히 CIO의 역할이 매우 중요하고, 날이 갈수록 더 중요해지고 있다. 디지털 변혁을 이끌어야 하며, 그러기 위해 경영진을 포함해 조직 전체를 교육하고 이끌고 심지어 강력한 ‘푸시’까지도 할 수 있어야 한다. 값비싼 결정을 내려야 할 때도 있다.


최근 필자는 비욘드 디지털(Beyond Digital)이라는 책을 공동으로 엮어냈다. 기업의 지도자들이 어떤 식으로 조직의 미래를 가꿔가는지를 탐구한 결과물이라고 볼 수 있다. 현재 디지털 변혁을 이끌어가고 있는 전 세계 조직의 수장들을 인터뷰한 것을 바탕으로 하고 있다. 이 칼럼은 그러한 책의 스포일러라고 볼 수 있다.

현재 기업의 수장들의 일하는 방식은 빠른 속도로 바뀌고 있다. 기존에는 직원과 동료들 사이의 경쟁을 유도함으로써 혁신을 이끌어내는 게 운영의 정석 중 하나였다. 하지만 오늘 날에는 분위기가 바뀌고 있다. 협업을 통해 지속적인 변화를 이끌어내는 것이 혁신의 밑거름이 되고 있는 것이다. 인터뷰 과정 중에 우리 필자진은 최고의 경영진들이 이 사실을 빠르게 간파했다는 것을 알아냈다. 그런 경영진들은 조직원들의 필요가 발생할 때 대응하는 것이 아니라, 능동적으로 작업의 방식과 협업 파트너, 역할을 바꿔주면서 변화를 이끌고 있었다.

새로운 시대에 이러한 방식의 리더십이 왜 중요한 걸까? 특별한 이유는 없다. 앞으로는 변화가 더 극심해질 것이기 때문에 이런 식의 적응 및 대처의 훈련이 필요하기 때문이다. 변화 자체에 능숙해져야 하니 자꾸만 변화를 주면서 체질을 바꾸고 또 바꾸는 것이다. 

그렇다고 우리가 인터뷰한 이들이 무턱대고 아무 변화나 시도하는 건 아니었다. 이들은 뭘 어떻게 어디서부터 변화시켜야 할지를 정확히 인지하고 있었다. 변화해야만 도달 가능한 목표를 분명히 정해두고, 그 목표를 향해 끊임없이 나아가고 있었던 것이다. 세세한 변화 하나하나와, 일을 진행하는 과정 중에 생기는 변수 하나하나까지 모두 다 이해할 수는 없어도, 적어도 목표와 성공에 대한 정의 자체는 명확하게 알고 있었다. 이런 CIO와 팀을 보유한 조직은 매우 좋은 성과를 내고 있다.

계속해서 변화해야 하고, 그 변화에 팀원들이 무리 없이 적응할 수 있도록 하기 위해 CIO들이 기억해야 할 것은 ‘다양성’이다. 윤리적 개념이나 PC에서 말하는 그런 다양성을 말하는 게 아니다. 활용할 수 있는 특장점을 팀 내에 여러 가지로 갖춰야 한다는 뜻이며, 이런 특장점에 균형이 맞춰져 있어야 한다는 뜻이기도 하다. 한두 가지 기술에 특화된 팀은 역할이나 파트너가 변할 때 유연하게 대처하지 못한다. 

팀의 능력을 다양화 하라
이렇게 변화가 난무하고 앞날을 예측하는 게 그 어느 때보다 어려운 시기에 CIO들이 가장 중요하게 생각해야 할 것은 팀내 보유 기술의 다양화다. 물론 뭐든지 다 잘하는 팀이 된다는 건 힘든 일이다. 처음부터 그런 목표를 가지고 팀을 운영하는 건 비현실적이다. 그러니 디지털 변화라는 맥락 안에서 당장 회사가 가장 필요로 하는 분야의 기술에 먼저 집중하는 것이 좋다. 디지털 변혁이 진행되고, 범위가 확장되면서 서서히 팀의 능력을 키워가면 된다.

CIO들에게도 이는 똑같이 적용되는 이야기다. IT나 기술 부분에만 개인 능력을 육성하는 것이 아니라 사업 운영과 경영에 대한 감각도 키워야 한다. 디지털 변혁이라는 과제가 결국은 사업 운영이라는 커다란 틀 안에서 디지털 기술의 장점을 극대화시키는 것이기 때문이다. 그러므로 사업의 방향성은 물론 고객들의 특성, 진출해 있는 시장의 특성, 기업의 장악력과 경쟁 업체 등에 대해서 잘 이해하고 있어야 한다. CIO가 이끄는 팀 자체의 과제이기도 하다.

예를 들어 히타치의 변신을 보자. 제품을 생산해 시장에 내놓는 일반적인 기업이었는데, 현재는 사회적 혁신을 이끄는 데 있어 선두주자가 되어 있다. 여기까지 오기 위해 히타치는 기업 전체를 아우르는 큰 변신을 감행해야 했다. 수석 부회장이자 CSO인 마모루 모리타는 “조직 내 주요 관리직들의 연령대가 죄다 50~60대였다”고 말한다. “대부분 인생 전체를 히타치에 받쳐온 사람들이었죠. 평생을 같은 방식으로 같은 환경에서 일한 사람들인 겁니다.”

그래서 히타치는 조직 차원에서 다양한 인재들을 끌어모으는 것부터 시작했다고 한다. 특히 구조 변경 혹은 조직 재정비의 전문가들과, 히타치에 대한 외부인의 시각을 가진 사람들을 데리고 오는 데 집중했다. 그러다 보니 서서히 이전보다 나은 리더들이 자리를 잡기 시작했고, 이들로부터 다양한 사업의 방향들이 모색되기 시작했다. 새로운 고객들이 생기고 새로운 시장에까지 진출할 수 있었다.

“이제 각자의 책상에서 조용히 혼자 앉아 자기가 맡은 전문 분야에 골몰하는 시대는 지났습니다. 자신의 전문성에만 집중하기만 하면, 회사 내 또 다른 담당자들이 그 결과물을 가지고 알아서 수익을 내거나 사업을 만들어 내는 건 이제 옛날 방식입니다. 이제 전문가와 사업가가 하나로 긴밀하게 엮여서 일해야 하고, 더 나아가 관리자 급 혹은 리더 급에서는 전문성과 사업성 모두를 갖춘 사람들을 필요로 합니다.”

매일의 일처리와 미래 변혁 사이에서 균형 잡기
요즘 CIO들은 거대한 압박에 시달리고 있다. 왜냐하면 매일처럼 발생하는 업무도 처리해야 하면서(그 양이 결코 적지 않다) 동시에 미래를 위한 디지털 변혁도 진행해야 하기 때문이다. 양쪽 어느 것도 소홀히 할 수 없으며, 그 와중에 팀원들까지도 지치지 않을 수 있도록 다독이고 동기를 주고 교육시켜야 한다. 이 때 CIO들에게 필요한 건 시간 계획표와 사업 검토 및 평가 방식의 변경이다. 하루의 어느 시간을 매일 해야 할 일에 쏟을지, 또 변혁을 위한 일에는 얼마나 시간을 투자할지 명확하게 규정하고 따라야 한다.

한 CEO의 경우 매일 처리해야 할 일에 할애할 시간도 모자라는 상황에서 디지털 변혁을 위한 시간을 따로 낸다는 게 결코 쉬운 일은 아니었다고 필자들에게 말했었다. 경영진으로서 굳이 그렇게 하고 싶지도 않았다고 한다. 이처럼 CEO가 ‘지금 할 일도 이미 충분히 많다’고 느끼기 시작하면 디지털 변혁에 제동이 걸리게 된다. CIO들이 더더욱 현재의 일처리를 간과하지 말아야 할 이유다. 이러니 저러니 해도 CEO가 마음에 들지 않아 하면 아무리 좋은 사업도 접히게 되어 있다.

팀 간 협업 지원하고 유도하기
팀워크라는 개념은 실현하고 유지하기에 매우 어려운 개념이다. 같은 회사에 있더라도 서로가 경쟁하는 데에 우리 모두 길들여져 왔기 때문이다. 어쩌면 디지털 변혁을 이루기 위해 CIO가 넘어서야 할 가장 큰 장벽일지도 모르겠다. 다양한 기능성을 갖춘 인재들이 협력을 통해 공동의 목표를 이뤄내도록 한다는 것 말이다. 게다가 이 인재라는 것이 CIO 관할 하에 있는 팀원들만을 말하는 게 아니다. 기업 내 다른 부서들까지도 여기에 참여시켜야 한다.

그래서 CIO들은 전혀 다른 사업에 팀원들을 동원하기도 하고 각 부서에서 인원을 조금씩 차출해 새로운 팀을 만들어 새로운 사업을 맡기기도 한다. 물론 이렇게 한다고 모두가 성공하는 건 아니다. 성공으로 거둘 수 있는 이윤을 미리 당겨쓴다고 생각하고 투자를 하는 것이다. 어차피 실패 한 번 하지 않은 성공은 뿌리가 얕아 오래 가지도 않는다.

협업을 이끌어내는 CIO들의 방법론은 제각각일 것이다. 하지만 중요한 건 변하지 않는다. 공동의 목적을 분명히 하고, 서로 간에 신뢰가 형성되도록 여건을 마련하고 조금은 기다려줄 수 있어야 한다는 것이다. 또한 새로운 시도에 대한 평가와 검토가 반드시 수반되어야 한다. 

마이크로소프트의 CEO인 사티아 나델라(Satya Nadella)는 “팀원들이 공동의 목표를 이해하기 시작하면 시너지가 크게 일어난다”고 설명한다. “큰 목표를 이해하기 시작했다는 건 개개인의 에고와 문제를 뒤로할 수 있게 된다는 뜻이기도 합니다. 그런 사람들이 모인 팀은 강력하게 일을 처리할 수 있으며, 이것이 서로의 성공을 강하게 열망하는 수준에까지 이르게 되면 그 팀은 무엇이든 이룰 수 있는 잠재력을 갖추게 됩니다. CIO들은 이런 팀을 먼저 만들어야 합니다.”

글 : 폴 레인원드(Paul Leinwand), 회장, PwC
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]

<저작권자: 보안뉴스(www.boannews.com) 무단전재-재배포금지>