갑자기 재택 근무를 준비해야 할 때도 CIO들은 밤을 새며 체제를 갖췄다. 이제 사무실로 돌아오는 이들을 위해 밤을 샐 차례다. 2년 전과 지금, 세상은 크게 변했고 예전의 가치관이 더 이상 통하지 않을 수 있다. 이 때문에 CIO는 단지 기술에만 정통한 사람이 아니라, 기업 내 다양한 가치관에도 주목해야 한다.

[보안뉴스 문정후 기자] 세계가 팬데믹의 공포에서 점차 회복되는 추세다. 생활이 다시 정상으로 되돌아 오는 중이다. 이런 흐름은 CIO들에게 막중한 책임을 안긴다. 직원들을 일제히 바깥으로 보낼 때에도 IT 담당자들이 할 일이 많았지만, 반대로 직원들이 일제히 안으로 들어올 때에도 IT 담당자들의 할 일이 많아지고 있다. 


재택 근무 체제가 끝나고 사무실 체제가 된다는 건 전 조직적인 업무 프로세스와 IT 아키텍처의 재설계가 시작되어야 한다는 말이다. 이 때 IT 부서 위주로 혹은 IT 전문가로서의 관점을 중심으로 재설계를 하다 보면 사업적 효율이 떨어질 수 있게 된다. 클라우드, 플랫폼, 데이터, 디지털 변환으로의 투자 등 IT 분야에서 익숙하게 사용되어 온 개념과 기술을 가지고 다른 사업부 역시 편리함을 느끼고 강력한 기능을 발휘할 수 있도록 해야 한다. 즉 기술과 사업 사이의 간극을 줄이는 게 재택 근무 체제 정립의 핵심이라는 것인데, 여기에서 CIO의 역할이 중요해진다.

내부 충돌 인정하기
이렇게 전 조직적인 변화와 재설계가 이뤄져야 할 때 내부적인 경쟁 심리나 반발력이라는 부산물이 자연스럽게 발생한다. 이 때문에 경영진들도 굉장히 혼란스러워진다. 여러 지역과 국가에서 활동하는 기업의 경우라면 더더욱 그러할 것이다. 당연히 각 부서의 책임자들 역시 긴장을 할 수밖에 없게 된다. 하지만 이걸 모른 척하고 협업을 강조한다거나 공동체 정신 같은 걸 설파하는 건 큰 효과를 거두지 못한다. 조직 내부적으로 반발심이 있다는 걸 인정하고 해결하는 게 중요하다.

반발심이라는 건 다음과 같은 걸 의미한다.
1) 전체 vs. 개별 : 회사와 조직 전체가 책임져야 할 부분이 있고, 개인이나 부서가 자율적으로 이뤄갈 부분이 있는데, 조직의 아키텍처와 IT 구조가 개편되면 이 점이 불명확해진다. 이를 좀 더 명확하게 정의하는 게 중요하다.
2) 기존에 하던 것 vs. 혁신적인 것 : 경영진들 중 과거의 성공에 대한 기억을 지우지 못하는 사람들이 꽤 많다. 물론 그런 과거의 방법들이 지금도 유효할 수 있다. 하지만 신기술이 빠르게 등장하는 요즘, 새로운 것에 대한 시도도 당연히 진행되어야 한다.
3) 한 명의 리더십 vs. 모두의 성공 : 누군가 혼자서 책임을 지고 프로젝트를 이끌어 가기도 하지만, 모두가 협력해야 하는 프로젝트도 존재한다. 이 구분의 명확하지 않을 때 꽤나 큰 반발과 쓸데 없는 내부 경쟁이 일어날 수 있다.

모두가 오랜 시간 비운 사무실로 돌아올 때 경영진 혹은 관리자들의 진정한 승리는 이러한 가치관들이 충돌하는 지점들을 재빠르게 파악하고 해소함으로써 시간, 자원, 감정의 소모를 최소화 하고, 사업을 본 궤도로 올려놓는 것이다. 그렇다면 CIO는 이런 맥락에서 동료 C레벨 임원들을 어떻게 도울 수 있을까? 신기술이나 새로운 IT 아키텍처 요소들, 그리고 업무 프로세스가 일으킬 수 있는 반발심들을 파악해 알리고, 그러한 기술 요소들의 장점들을 적극 설명해야 한다. 

지켜야 할 원칙은 분명히 존재한다
물론 오랜만에 돌아온 임직원들 사이에 생기는 각종 심리적 반발심이나 충돌을 해결한다는 게 글 몇 줄로 설명될 만큼 쉬운 일은 아니다. 또한 어떤 사람들이 어떤 문제를 가지고 긴장 관계를 유지하고 있는지에 따라 해결법도 전부 달라진다. 심지어 같은 문제를 다루는 것이더라도 관리자마다 생각이 다를 수 있다. 어떤 관리자는 통제 권한과 책임을 중앙으로 몰았다가 크게 실패해본 경험이 있을 것이고, 어떤 직원은 탈중앙화라는 개념이 주는 환상에서 헤어나오지 못할 수도 있다. 변수가 너무나 많다는 것이다.

(필자가 탈중앙화나 중앙화에 대해 갑자기 이야기를 꺼낸 것은 이것이 IT 기술을 둘러 싼 주요 논쟁거리 중 하나이기 때문이다. 코로나 때문에 집으로 가 1~2년 업무를 수행했다는 것 자체가 이미 탈중앙화에 대한 긍정적인 경험이 된다. 각자의 엔드포인트에서 잘 해오던 사람들을 다시 중앙으로 집결시켜 뭔가를 공통으로 도모하자니 여간 어려운 것이 아니다. 직원들은 직원들대로, 임원들은 임원들대로 서로의 눈치를 보면서 이 미묘한 긴장감은 유지된다.)

뭔가를 선택할 때 기억해야 하는 건 그 어떤 상황에서든 고수해야 할 원칙이 존재한다는 것이다. 다음과 같은 예가 있을 수 있다.
1) 시너지 : 특정 제품이나 서비스, 플랫폼을 사업에 활용한다고 했을 때, 많은 사업부가 공동으로 사용하여 이득을 볼 수 있을 만한 것이 좋다.
2) 외주 자원 : 할 수 있다면 최대한 내부 자원을 사용하는 게 좋다. 정말 내부적으로 처리할 수 없거나 적임자가 한 명도 없을 때에 외부 파트너를 활용해야 한다.
3) 예산 배정 : 많은 부서들이 공통으로 사용하는 서비스와 플랫폼의 경우 회사가 유지 관리 비용을 내는 것이 맞으나, 각 부서로 예산을 배정할 때는 공통 서비스/플랫폼의 사용량에 따라 비율적으로 해야 한다.

CIO라고 해서 C레벨 임원들과 늘 직접, 터놓고 이야기할 수 있는 건 아닐 것이다. 조직 내 반발심이나 긴장감에 대하여 다른 의견들도 있을 수 있다. 그렇기 때문에 일정한 원칙을 세워두고 그 안에서 움직이는 것이 중요하다. 서로 다른 의견을 가졌더라도 큰 원칙이 있으면 대화와 설득의 과정이 보다 쉬워진다. 그 원칙을 중심으로 모든 사람의 다양한 의견을 모으는 것도 더 잘 된다.

싫든 좋든 CIO는 모두가 돌아오는 이 때에도 중심적 역할을 담당해야 한다. 마치 처음 재택 근무로 인해 흩어질 때와 비슷하다. 그 때도 달라진 업무 프로세스를 기술적으로 지원하기 위해 동분서주했던 것처럼, 앞으로도 새로운 사무실 체제에서 CIO는 바쁘게 움직여야 할 것으로 예상된다. 이럴 때 기술 그 자체에 몰입해서는 CIO의 시야가 줄어든다. 기업 전체의 변하지 않는 가치를 다시 한 번 확인하고, 그 가치에서부터 굳건한 원칙들을 수립하여 실제 해결해야 할 문제들에까지 도달하는 게 중요하다. 지금의 체제 변화에서 회사들이 의지할 수 있는 사람은 전체적인 시야를 가진 CIO이지, 기술 그 자체에 대해서만 열변을 토하는 ‘테크놀로지 너드’가 아니다.

글 : 에이미 케이츠(Amy Kates), 그렉 케슬러(Greg Kesler), Accenture
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]

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