이제 혁신은 돈을 더 많이 벌게 해 주는 특수한 도구라거나, 특별한 기업들만의 전유물이 아니다. 생존을 위한 모든 기업들의 필수 요소다. 상위 1%의 천재를 보유하고 있지 않은 기업이라면 혁신을 이뤄내는 게 생각만큼 쉽지 않은데, 그럴 때 필요한 것이 바로 문화의 변화다.

[보안뉴스 문정후 기자] 현재 C레벨 임원진들에게 가장 급한 건 ‘혁신의 문화’를 구축하는 것이다. 기후부터 기술의 발전 양상, 인력 수급과 전 세계 경제 불황까지, 모든 것이 불안한 시대이기 때문이다. 아무 것도 확신할 수 없는 때에 가장 확실한 돌파구는 혁신이다. 혁신적인 사업 아이템, 혁신적인 유통망, 혁신적인 유연성, 혁신적인 사업 생태계가 필요하다.


최근 맥킨지(McKinsey)에서 실시한 조사 결과에 의하면 기업들은 팬데믹이 진행되는 기간 동안 디지털 전환(digital transformation)의 속도를 크게 높였다고 한다. 그러면서 2018년 기준으로 최고의 속도였던 것이 지난 해에는 평균 이하가 되었다. 대신 최고의 기술력과 재능, 리더십, 자원을 갖춘 기업들은 2018년 시점에서 상상하기 힘든 속도로 치고 나가고 있다.

팬데믹 동안 무슨 일이 일어났기에 그랬을까? 하이브리드(재택 + 사무실) 근무 체제가 강제되면서 IT 인프라가 완전히 형태를 바꾸게 되었고, 그러면서 인력을 보충할 인공지능이나 자동화와 같은 기술이 적극적으로 도입되기 시작했다. 성공적으로 기술이 도입된 상황에서는 실제로 업무 부담이 어느 정도 줄어들기도 했고, 그러므로 기계는 할 수 없고 인간은 할 수 있는 ‘혁신’에 더 많은 시간을 할애할 수 있게 됐다. 더더욱 혁신의 문화를 배양할 수밖에 없는 상황이다.

이는 팬데믹이 디지털 전환과 혁신으로 이어지는 수많은 시나리오 중 하나다. 요는, 지난 2년 동안 수많은 기업들이 이전까지 망설여 오기만 했었던 과감한 변신을 시도했다는 것이다. 소비자들이 일하는 방식과 노는 방식을 전혀 달리 하니 기업들로서도 어쩔 수가 없었다. 즉 혁신이 적응의 일환으로써 모색되었던 것이다. 이러한 과정 중에 기업들은 더 많은 데이터를 생산하기 시작했고, 그러면서 더 많은 IT 신기술이 자연스럽게 환경 속으로 편입되었다. 그것은 또 다른 혁신이 됐다.

이런 흐름 속에서 디지털 전환을 성공적으로 이뤄낸 기업들도 있고 그렇지 않은 기업들도 있다. 성공적인 기업들의 공통점은 혁신의 문화가 조직 내에 존재한다는 것이다. 조직 내에서 세력 다툼이 만연하고, 예산은 항상 빠듯하다 못해 인색할 지경이고, 조직 전체를 아우르는 비전도 부족하고, 새로운 것에 대한 임직원의 공포가 모든 결정을 사로잡고 있다면 변해야 한다. 장애물들을 치워야 혁신의 새로운 물결이 흘러 들어올 수 있다.

혁신의 문화를 어떻게 배양해야 하는가?
먼저 구성원들의 새로운 시도를 적극 격려해야 한다. 물론 새로운 시도를 한다고 해서 모두가 성공하는 것은 아닐 것이다. 심지어 대단한 실패를 경험할 수도 있다. 하지만 중요한 건 새로운 것을 시도해 보았다는 것 자체다. 그리고 성공과 실패를 떠나 그런 시도 자체를 회사가 귀하게 여긴다는 뉘앙스를 팍팍 풍겨야 한다. 그렇다고 매번 실패만 거듭하는 걸 칭찬할 수는 없다. 그러니 최초 시도 정도는 실패해도 된다는 식으로 분위기를 조성해야 한다. 특히 문제 해결의 방식에 있어서 새로운 시도는 항상 칭찬 받아 마땅하다고 필자는 생각한다.

그렇다고 가만히 앉아서 박수만 친다고 직원들이 자발적으로 새로운 시도를 하지는 않는다. 회사가 능동적으로 나서서 새로운 시도를 유도해야 한다. 회사의 과제 혹은 해결해야 할 문제를 두고 누구나 해결 방안을 제출하도록 한다거나, 새로운 사업 아이템을 만들어 어느 정도 사장처럼 사업을 벌이게 한다거나, 새로운 제품을 기획하게 한다거나 하는 식으로 말이다. 또 하나 중요한 건 사람을 넉넉히 뽑는 것이다. 10명이면 운영이 가능한 부서에 15명을 뽑는 식으로 말이다. 그래야 일 처리에 여유가 생기고, 그 여유 시간에 새로운 기술을 학습하거나 혁신적인 아이디어를 가다듬을 수 있게 된다.

필자가 다니는 회사의 경우 정말로 업무 수행에 필요한 최소 인원의 150%를 유지하려고 애쓴다. 그리고 내부 포털을 24시간 열어두어 누구나 새로운 아이디어를 제출할 수 있도록 한다. 될까 싶었는데 실제 운영해 보니 꽤나 효과가 놀라웠다. 반쯤 장난식으로 나온 아이디어가 여러 사람의 입에 오르내리며 발전해 어엿한 사업 아이템이 되기도 했고, 일부 직원들은 생각지도 못한 재능을 발견하기도 했다. 그런 것이 곧바로 대단한 수익이 된 건 아니지만, 조직 전체에 보이지 않는 활력을 심어준 것은 맞다.

문화의 변화? 성공과 실패는 어떻게 정하는가?
변화를 꾀하는 많은 기업들이 간과하는 것 중 하나는 실제 변화가 있는지 없는지 제대로, 객관적으로 측정하는 노력이다. 시도만 해놓고 변화가 이뤄졌겠거니 기도하고 만다. 이래서는 문화의 변화가 있더라도 단기적일 수밖에 없다. 조직이 평가해야 할 것은 두 가지다. 하나는 문화라는 모호한 개념 그 자체이고, 다른 하나는 디지털 혁신이다.

그렇다면 문화라는 측면에서 기업이 주로 주목하는 것들은 이직률, 업무 만족도 등이다. 직원들의 소셜미디어를 분석하는 것도 기업이 자주 하는 일이다. 이런 조사를 통해 현재 기업 내 어떤 문화가 존재하며 직원들에게 어떤 영향을 미치는지 파악할 수 있다. 여기에 더해 ‘혁신 지수(Innovation Quotient)’ 조사라는 것을 통해 보다 객관적으로 혁신의 문화가 어느 정도 수준에 있는지 알아보는 것도 가능하다. 

재미있는 건 혁신과 문화는 꽤나 깊은 연관성을 가지고 있다는 것이다. 예를 들어 어떤 직원에게 창의적으로 일할 수 있도록 여건을 마련해 준다면, 그 직원의 직업 만족도는 꽤나 높아지는 것이 보통이다. 이런 직원들이 많으면 많을수록 기업 내 에너지는 높아지고, 협업이 원활해지며, 기업 전체의 가치 생산이 보다 원활해진다.

지나치게 혁신을 강조할 경우 새로운 아이디어를 반드시 하나 이상 쥐어짜내야 한다는 부담감이 팽배해질 수 있다. 이런 경우를 위해 한 가지 팁을 주자면, 보통 혁신은 완전한 백지에서 나오지 않는다는 걸 기억하는 게 중요하다. 과거에 실패했던 아이디어 혹은 누군가 버린 아이디어를 다듬고 고치는 과정에서 혁신이 일어나는 경우가 훨씬 더 많다. 과거 실패 사례 혹은 아예 잉태되지 못한 아이디어를 개선시켜 보라는 주문을 하면 새 아이디어가 없어 쩔쩔 매는 경우를 줄일 수 있을 것이다.

글 : 람 챠크라바티(Ram Chakravarti), CTO, BMC Software
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]

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