현재 가장 촉망 받는 산업이지만 동시에 가장 많은 사람들이 버티지 못하고 나가 떨어지는 곳은 IT 분야다. 이럴 때 IT 분야 리더들이 할 수 있는 일이 있다. 구성원들이 조금 더 일 할 맛 나게 하는 분위기는 팀장으로부터 시작한다.

[보안뉴스 문정후 기자] 테크 산업은 근무하기에 쾌적하고 건강한 환경을 만들기에 꾸준히 노력해 왔다. 하지만 아직 됐다 싶은 수준에 이르지 못했다. 아니, 오히려 최근의 한 조사를 통해 밝혀진 바에 의하면 아직도 과다한 업무량과 ‘워라밸(일과 삶의 균형)’ 문제 때문에 진로를 바꾸고 싶다는 테크 분야 종사자들이 3만 6200명을 넘는 것으로 나타나기까지 했다. 갈 길이 먼 것이다.


그렇다면 우리는 어떻게 해야 우리의 근무자들을 이 업계에 더 붙잡아 둘 수 있을까? 어떻게 해야 그들이 보다 즐겁게 여기서 근무할 수 있을까? 필자는 테크 업계에 근무해 오면서 리더십에 따라 근무 여건이 충분히 좋아질 수 있고, 팀원들의 삶의 질이 훨씬 높아지는 것을 분명히 목격한 적이 있다. 갑자기 월급을 서너 배로 올려주고, 퇴근 시간을 앞당겨주고, 프로젝트의 양을 줄여주는 꿈만 같은 일을 하기는 힘들지만 그럼에도 팀장/부서장은 근무 환경에 차이를 만들 수 있는 존재다.

1. 호기심을 가지고 공감대를 형성한다
훌륭한 직원들은 프로젝트를 진행할 만한 지구력과 번뜩이는 창의력과 늘 든든한 지식을 자산처럼 가지고 있다. 하지만 이런 모든 걸 가지고 있다고 해서 늘 최상의 성적만을 내는 건 아니다. 이런 좋은 특성들이 배양될 만한 환경이 필요하다. 예를 들어 창의력은 다양성이 갖춰진 환경에서 좀 더 활발하게 촉진되는 경향이 있다. 스스로 공부할 수 있는 분위기가 형성되어야 지식도 깊어진다. 프로젝트를 진행할 힘 역시 문화의 영향을 많이 받는다.

그리고 이 세 가지 모두 ‘내가 목소리를 내면 누군가 들어 준다’는 신뢰를 바탕으로 할 때 활성화된다. 그러므로 팀장의 역할은 그 무엇보다 팀 구성원 모두의 목소리가 무시되지 않도록 하는 것부터 시작해야 한다. 그냥 듣는 게 아니다. 공감하고 있다는 걸 보여주어야 하고, 이는 팀원 한 사람 한 사람에 대한 호기심으로부터 비롯된다.

요즘은 누구나 깊은 공감을 필요로 하는 시대다. 금리가 요동하고, 물가가 치솟고, 정치적으로 그 어느 때보다 대립 구도가 깊어진 때이기 때문이다. 게다가 날씨는 말 그대로 타오르고 있다. 어려움이 깊어질수록 공감대 형성의 기회가 늘어난다. 또, 팀장의 자리에서 발휘할 수 있는 최대한의 권리를 활용해 팀원들이 집에 어려움이 있을 경우라든가 휴식이 필요한 경우 적절한 쉼과 유연한 근무 시간을 적용할 만한 때 해 보는 것도 좋은 방법이다.

팀장의 위치에서 실수하는 걸 극도로 두려워하는 사람들이 있는데, 이런 사람들이라고 해서 실수를 전혀 안 하는 건 아니다. 도리어 실수를 숨기거나 축소하려고 애를 쓰는 쪽으로 방향을 돌리는데, 이러한 모습은 팀원들에게 많은 실망감을 준다. 그 무엇보다 신뢰할 만한 리더라는 느낌을 전혀 주지 못한다. 이러면 공감하려고 백날 노력해 봐야 도루묵이될 가능성이 높다. 자주하는 것은 곤란하지만 팀장도 실수한다는 걸 보여주는 게 그리 커다란 흠이 되지는 않는다.

하지만 모든 관리자 및 팀장이 제일 어려워하는 문제가 있으니 바로 관계 문제다. 팀원들끼리 싸우거나, 매번 의견차를 좁히지 못할 때, 팀장들은 난감해 한다. 매번 한쪽 편을 들지 않으려고 양쪽 다 잘못했다고 억지로 화해시키는 것만 반복하면 어느 순간 그 리더는 원론만 반복하는 앵무새 취급을 받게 된다. 편을 들어야 할 땐 편을 들되, 반대편의 의견을 가진 팀원이 이해할 수 있도록 설명하는 노하우가 필요하다.

2. 서로에게 열린 분위기가 형성되어야 한다
유연한 팀이라는 걸 만든다는 건 말처럼 쉽지가 않다. 서로를 지원할 만한 도구와 기술이 있어야 할 뿐만 아니라 팀원 간의 신뢰도 쌓여야 하고 서로 지원했다가 실패해 본 경험, 그걸 복구해 본 경험, 그리고 성공해 본 경험이 모두 필요하다. 그리고 서로를 지원하고 도울 수 있는 분위기도 마련되어야 한다. 당연하지만 팀장이 해야할 역할이 있다. 바로 열린 분위기를 위한 기틀을 만드는 것이다.

열린 분위기를 위한 기틀을 만들기 위해서는 먼저 대화가 이뤄져야 하는데, 이를 팀장이 나서서 시동을 걸어야 한다. 직원들과 일부러라도 대화를 이어가고, 업무 상 불편한 점이 있다면 얘기할 수 있도록 해야 한다. 해결을 해 주면 좋지만 그러지 못할 경우에 최대한 호기심을 가지고 차선책까지는 마련하려는 성의를 보일 수 있어야 한다. 업무에 있어 어떤 어려움이 있고, 어떤 부분에서 도움을 받았는지를 계속해서 묻고 듣고 반영하는 것이 팀장의 역할이다. 물론 무조건 그들의 말을 다 들어 주라는 건 아니다. 기준을 정하고 그 안에서 최대한 편안한 근무 환경을 만들라는 것이다.

회사가 혹은 우리 팀장이 내가 최대한 능력을 발휘할 수 있도록 지원하고 있다고 느끼게 되면 그 팀원은 굉장한 능력을 실제로 발휘할 가능성이 높다. 각자가 개별적으로 겪던 어려움이, 팀원 모두의 협력 아래 공동의 문제가 되면서 갑자기 작아 보이기도 한다. 팀원을 왕으로 떠받들라는 게 아니다. ‘네 뒤를 내가 윗사람으로서 책임져 준다’는 신뢰감을 주라는 것이다.

3. 원격에서도 얼마든지 멘토가 될 수 있다
요즘과 같은 상황에서 원격 근무에 대해서 이야기 하지 않을 수 없다. 원격 근무 체제가 도입되며 많은 IT 팀들이 뿔뿔이 흩어졌다. 필자는 물리적 분리가 반드시 심리적 분리를 야기할 필요는 없다고 생각한다. 아니 오히려 원격 근무 덕분에 더 끈끈해지는 것도 가능하다. 팀장으로서 팀원들의 멘토가 되어야겠다고 생각하지만, 거리가 너무 멀어 망설여진다면 오해다. 멘토십은 거리와 상관이 없다. 그렇지 않다면 서점에 있는 그 수많은 멘토십 책들은 전부 망한 기획일 것이다.

필자는 원격 멘토십이 양측 모두에 큰 영향을 남기는 경우를 몇 번 본 적이 있다. 이 때 중요한 건 멘토와 멘티 양쪽 모두다. 먼저 멘티라면 그 무엇보다 자신이 어떤 문제를 가지고 있고, 어떤 점이 곤란한 지를 명확히 이해해야 한다. 어쨌든 궁극적인 목표는 문제를 해결하는 것이니 말이다. 물론 문제 해결이라는 게 질문과 즉답으로 나오지 않는 경우가 훨씬 많고, 스스로 문제를 명확히 표현하는 게 어려울 수 있다. 어쩌면 꽤나 장기적인 관계를 멘토와 유지하며 문제를 찾아내고 해결해야 할 수도 있다. 중요한 건 어떤 방법으로 멘토십이 진행되던 멘티 스스로가 장기적인 목표를 잊지 말고, 그 안에서 관계를 형성해 나가야 한다는 것이다.

멘토라면 가장 잊지 말아야 할 것이 하나 있는데, 바로 현실적이 되어야 한다는 것이다. 멘토라고 해서 모든 면에서 멘티의 슈퍼맨이 될 수 없고, 멘티의 뒤만 졸졸 쫓아다니면서 해결사가 되어 줄 수 없다. 멘티에게 할애할 수 있는 시간은 정해져 있고, 해결할 수 있는 문제도 제한적이다. 이런 한계들을 인정하는 게 중요하다. 그러니 시스템적으로 접근하는 게 - 다소 기계적으로 보일 지라도 - 필요하다. 스케줄을 정해서 움직이는 게 중요하다. 과도하게 약속하지 않고, 지나친 기대감으로 관계를 이루지 않는 게 좋다. 뭐든 지 해결해 주고 싶은 유혹이 대단할 것이나 이겨내야 한다.

2022년, 이미 너무나 많은 변화들이 우리 삶 속에 몰아치고 있다. IT가 해결해야 할 문제들은 점점 더 복잡해질 것이다. 이럴 때 기술력도 중요하지만 사람 대 사람의 문제 해결 능력도 중요해진다. 새로운 상황에서의 다른 전략, 해결책, 근무 체제, 협업 방식 등 혼자서 감당하기 힘든 어려움들을 다같이 마주해야 할 때다. 리더십의 보다 너른 시야와 적극적인 행동이 필수 요소다.

글 : 치트라 발라수브라마니안(Chitra Balasubramanian), CFO, CircleCI
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]

<저작권자: 보안뉴스(www.boannews.com) 무단전재-재배포금지>