시장에서 변화가 끊임없이 일어나는 지금과 같은 상황에서, 관리직들이 가장 집중해야 할 것은 사람이다. 조직의 유연성이나 대처 능력, 전체적인 경쟁력은 사람에게서 나오기 때문이다.

[보안뉴스 문정후 기자] 테크놀로지 분야의 리더들은 지금 불확실성의 시대를 살아가고 있다. 그리고 그것은 매일 더 압박처럼 느껴진다. 시장 분석 기업 포레스터(Forrester)는 테크 시장이 계속해서 성장할 것을 예상하고 있긴 하지만, 그것이 아무런 고민과 대가 없이 이뤄질 것이라고 보지는 않는다. 시장에서 나타나고 있는 악조건들이 발현되지 않도록 틀어막고, 반대로 강점들은 활성화시키는 역할을 누군가 해야 한다. 다시 말해 테크 리더들이 시장 상황에 유연하게 적응할 수 있어야 한다는 것이다.


적응을 해야 하는 데에는 또 다른 이유가 있다. 테크 분야의 적응력이 기업 전체의 경쟁력이 된다는 것이다. 조사에 의하면 시장 상황에 유연하게 대응하는 조직은 그렇지 않은 조직보다 3배 정도 더 높은 수익을 낸다고 한다. 회사의 수익이 높아진다면 개인의 주머니도 두둑해지는 게 보통이다.

조직의 유연성은 사람에게서 나온다. 테크 분야의 인력은 최근 몇 년 전까지만 하더라도 모든 기업들이 모셔가기에 바빴지만 지금은 멈추지 않는 대량 해고에 노출되어 있다. 유연성을 발휘해야 할 핵심 요소들이 빠르게 사라지고 있다는 뜻이다. 그렇다는 건 테크 리더들이 좀 더 눈을 크게 뜨고 인재들을 찾음과 동시에 사람을 대체할 기술들까지도 고려해야 한다는 이야기가 된다. 그런 가운데 기술의 변화는 너무나 빨라 테크 리더들이 어제까지 잘 알고 있던 것들이 오늘은 통하지 않는 것이 되어버리기도 했다. 테크 리더로서 살아가야 할 전략의 틀 자체가 바뀌어야 한다.

우리 모두는 각 기능에 따라 직무를 나누고, 그 직무에 잘 어울리는 사람을 뽑아 자기 일만 열심히 하는 구조에 익숙하다. 직무라는 게 수십 년이 지나도 잘 바뀌지 않고, 그러므로 하는 일이 항상 대동소이 하다면 이러한 구조는 대단히 효과적이다. 하지만 직무와 직무가 여러 영역에서 겹치며, 고유의 특성조차 늘상 변한다면 이런 구조는 오히려 저해 요소가 된다. 오늘 날의 테크 분야처럼 유연한 대처가 중요한 덕목이 되어가는 때에 어울리지 않는 것이라고 말할 수 있다. 직무 기준이 아니라 스킬 위주로 인력을 편성하는 전략이 더 잘 어울린다.

스킬 위주의 전략이란 직원들의 ‘타이틀’에 따라 인력을 관리하는 게 아니라 실제 보유하고 있는 ‘기술력’ 혹은 ‘능력’에 따라 팀을 짜 갖가지 프로젝트를 진행하도록 하는 것을 말한다. ‘팀장급’을 뽑는다고 공고를 올리는 게 아니라 ‘클라우드 애플리케이션 개발 가능자’를 모집해 실력을 본 뒤 채용하는 것이다. 고정된 부서를 유지하는 것보다, 프로젝트 별로 최적화 된 인물들을 그 때 그 때 모아 팀을 꾸렸다가 흩고, 다시 또 다른 프로젝트를 위해 또 다른 팀을 꾸리는 등 유연하게 사업을 진행해야 할 수도 있다.

스킬 위주 전략을 도입하려면
이미 이런 식으로 인력 관리에 나선 기업들은 꽤 존재한다. 슈나이더일렉트릭(Schneider Electric)의 경우 자체적으로 운영하고 있는 인공지능 기반 플랫폼을 사용해 특정 기술을 가진 인력들과 인력을 관리해야 하는 매니저들을 상황에 따라 매칭시켜 준다. 그렇다고 스킬 위주로 회사 운영 체제를 바꾸려는 모든 기업들이 인공지능 매칭 시스템을 갖춰야 한다는 건 아니다. 다음 다섯 가지 실천 사항들을 위주로 체제를 바꾸는 게 더 중요하다.

1) 조직 내 보유하고 있는 스킬들을 파악하고 필요한 스킬들이 무엇인지 알아낸다. 어떤 조직이든, 그 조직의 이름으로 내보내는 서비스나 제품, 기술들이 존재한다. 그리고 그것을 중심으로 스킬들을 내부적으로 쌓아가고, 필요할 때 외부의 스킬들을 파트너십과 같은 계약 형태로 가져온다. 테크 분야 지도자들은 회사의 큰 운영 상황이라는 맥락에서 회사 내 스킬들을 확실히 인지하고 있어야 한다. 또한 그 스킬들이 얼마나 성숙해 있는지, 따라서 시장에서 어느 정도의 가치를 가지고 있는지도 파악해야 한다. 그런 다음 있어야 하는데 없는 것까지도 알아내 투자처를 결정해야 한다.

2) 필요한 스킬이 무엇인지 알아냈다면, 이제 그 스킬을 가진 사람을 채용해야 한다. 이 때 스킬에 따라 채용 절차를 조금씩 바꾸거나 변경할 수 있어야 한다. 외부 학교와 연계를 맺는다거나, 내부 직원들 중에서 경력을 바꾸고자 하는 사람을 뽑는다거나 하는 등 다양한 방법을 모색해야 한다. 그에 따라 스킬을 평가하는 방법도 다채로워질 필요가 있다. 특히 유연한 근무 체제와 프로젝트 별 팀 운영을 염두에 두고 있다면 이른 바 ‘소프트 스킬’이라고 하는 대화력, 팀 융화력, 소통 능력 등까지도 대단히 중요한 요소가 될 수 있다. 직무 능력은 물론이고 사람과 사람 사이에 관계를 맺는 데 필요한 능력까지도 평가할 만한 방법들을 고안하는 것도 싫든 좋든 테크 리더들의 할 일이 되어가고 있다.

3) 여러 스킬들을 갖춘 인재들과, 그런 인재들을 필요로 하는 조직을 서로 연결시켜 주는 서비스들이 하나 둘 늘어나고 있다. 테크 리더들은 이런 ‘매칭 서비스’를 보다 적극적으로 활용할 필요가 있다. 요즘은 인공지능 알고리즘을 기반으로 스킬을 가진 인력과, 그 스킬을 필요로 하는 조직을 빠르게 매칭시켜 주기도 하는데, 이런 플랫폼들을 알아보고 사용해 보는 것도 나쁘지 않은 선택이다. 기존 방식으로는 만날 수 없는 사람과 인연을 맺을 수도 있다.

4) 채용으로만 스킬을 모두 충당할 수는 없다. 내부적으로 필요한 스킬을 개발하는 프로그램을 갖추는 것이 좋다. 예를 들어 클라우드가 각광 받을 때 클라우드 관련 기술을 전 직원이 배우고 훈련하게 한다면 장기적으로 큰 도움이 된다. 하지만 어디까지 클라우드를 다룰 수 있어야 클라우드 스킬을 익힌 거라고 할 수 있을까? 이건 개인이 맡은 역할이나 회사 전체의 사업 방향에 따라 달라진다. 따라서 테크 리더는 내부 훈련 프로그램을 만들면서 동시에 어느 수준까지 도달해야 하는지도 규정할 필요가 있다. 그리고 훈련에 임한 사람들이 목표에 잘 도달하라 수 있도록 지원하고, 객관적으로 평가할 수 있는 시스템도 갖춰야 한다. 필요한 사람을 걸러내는 건, 사람이 많았을 때의 전략이다. 지금은 모든 사람을 북돋아 다 데리고 가야 하는 때다.

5) 계속해서 스킬을 개발하고 향상시키는 문화를 만들어 정착시켜야 한다. 이건 자기계발서 몇 권 나눠주는 것만으로 이룰 수 없는 것이다. 오히려 대부분의 사람들은 ‘실제 현장’에서 가장 많이 학습한다고 한다. 즉 회사만큼 좋은 교육의 장이 없는 것이다. 그러므로 회사에서 스킬 개발과 학습의 분위기를 조성한다는 건, 사업을 진행하면서 벌어지는 모든 상황에서 배울 점을 찾는 문화를 만드는 것을 말한다. 예를 들어 누군가 사고를 쳤을 때, 담당자와 책임자를 적발해 혼쭐을 내는 게 아니라, 조직 전체가 문제를 공유하고 예방책을 논하면서 똑같은 일이 발생하지 않는 방향으로 나아가는 것이다. 일을 하면서 배우게 하는 것, 그것이 되려면 분위기부터 그렇게 형성되어야 한다.

글 : 피오나 마크(Fiona Mark), 수석 분석가, Forrester
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]

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