새로운 IT 장비나 기술 솔루션을 발견한 당신은 매우 흥분해 있다. 이것만 있으면 지금 조직의 상황이 상당히 달라질 수 있을 거라는 느낌이 팍 왔기 때문이다. 그렇다면 일을 진행해야 한다. 그리고 당신의 첫 번째 고객인 임원진들에게 판매해야 한다.

[보안뉴스 문정후 기자] 모든 IT 분야 지도자들은 ‘혁신가’가 되어야 한다는 주변의 시선을 한 몸에 받고 있다. 그런데 세상 모든 혁신에는 비용이 따르는 법. 주위의 기대에 맞게 뭔가 혁신을 하려고 비용을 청구하면 난색을 표한다. ‘아니, 그 돈 쓸 거면 내가 하지’라는 반응이 나오기도 한다. 그러니 IT 담당자로서 혁신을 하고 싶다면 예산 결정권자를 구슬려 돈을 잘 받아낼 줄 알아야 한다. 쉽지 않은 일이다. 어쩌면 혁신 그 자체보다 더.


IT 업체 NCC그룹(NCC Group)의 기술 부문 총괄인 수리야 비스와스(Sourya Biswas)는 “예산 확보를 위해 누군가를 설득해야 한다면, 그 무엇보다 중요한 것이 ‘가치’, ‘위험’, ‘이익’과 같은 개념을 수치화 하는 것”이라고 말한다. “숫자로 분명하게 표현해야 상대방과 내가 같은 맥락 안에서 이야기를 할 수 있게 됩니다. 그리고 거기서부터 왜 예산이 확보되어야 하는지를 설득할 수 있어요. ‘수치화’는 이야기를 진행하기 위한 전제입니다.”

기술 컨설팅 전문 업체 시어스(Searce)의 수석 국장인 브린다 쿠르제카(Vrinda Khurjekar) 역시 여기에 동의한다. “숫자가 전부는 아니지만 또 숫자만큼 모두가 공동으로 이해하고 있는 언어도 없습니다. 기업이 추구하는 가치와 설명하려는 프로젝트의 가치가 한 맥락 안에 있다는 걸 이해시켜야 하는데, 그러려면 이해할 수 있는 언어가 사용되어야 합니다. 말처럼 쉽지는 않지만, 이 과정을 해내지 못하면 그 다음부터 더 어려운 과정을 반복해야 합니다.”

기술 서비스 업체 CAI의 부회장 크리스 피카드(Chris Pickard)는 “진행하고자 하는 프로젝트가 가져올 결과가 무엇이며 그 가치가 무엇인지, 그래서 결국 하고 싶은 말이 무엇이며 원하는 바가 무엇인지부터 간략하게 설명하는 게 좋다”고 말한다. “상위 임원진일수록 총 소유 비용이 궁금할 겁니다. 즉 프로젝트를 진행하고 성과를 거뒀을 때 얻는 게 무엇이며, 거기까지 도달하는 데 들어가는 비용이 얼마인지, 안정적으로 구축되었을 때 생기는 수익은 어느 규모인지를 알고 싶은 것이죠. ‘금액’이라는 언어로 이야기해야 한다는 뜻입니다.”

추천할 만한 접근법
임우너진들의 마음을 사로잡을 수 있는 좋은 방법 중 하나는 새로 시작하려는 기술 도입 프로젝트가 생산성을 향상시킬 거라는 확신을 주는 것이라고 쿠르제카는 강조한다. “직원들이 매일 수행하는 업무가 훨씬 쉬워지고 만족할 만한 결과가 나올 거라는 걸 수치화시켜서 보여줘야 합니다. 어느 정도의 향상이 있을 것이며, 그것에 비해 투자 예상 금액이 적다는 걸 알려줄 수 있다면 설득하기가 쉬워질 겁니다.”

또한 ‘스토리텔링’을 무시하면 안 된다고 쿠르제카는 설명한다. “전체 생산성이 몇 % 오를 거라고 딱 잘라 총정리 해 주는 것도 좋지만 상황에 따라 혹은 임직원의 성향에 따라 프로젝트 진행 상황에 따라 단계별로 어느 정도의 향상이 있을 것인지 짚어주는 것도 효과적입니다. 이렇게 단계별로 생산성이 오른다는 걸 제시한다면 ‘긍정적이고 발전적이다’라는 느낌을 각인시키기가 쉽습니다.”

피카드는 중간 관리자들과 미리 이야기를 나누고 설득하는 게 좋은 전략일 수 있다고 귀띔한다. “중간 관리자들부터 설득해가세요. 이들은 현장에서 직접 새 기술을 다루고, 그 새 기술이 미칠 영향을 피부로 느낄 사람들입니다. 이들이 ‘이번에 소개된 기술이 정말 효과가 좋다’고 느낀다면 더 위의 임직원에까지 이야기가 흘러들어갑니다. 아니면 중요한 프레젠테이션 자리에서 아군이 되어줄 수도 있고요. 나중에 신기술이 실제로 도입됐을 때, 미리 설득된 중간 관리자들이 교육자나 전도사의 역할도 해줄 수 있습니다.”

그러면서 피카드는 “설득의 대상이 누구든 메시지가 간결해야 한다”는 걸 강조한다. “아무리 길어도 5분을 넘기면 안 됩니다. 핵심 내용만 빼곡하게 들어 있는 5분짜리 스피치를 준비해야 합니다. 5분보다 짧으면 더 좋고요. 예외적인 경우가 있을 수 있겠지만 대부분은 짧고 명료한 메시지가 더 큰 힘을 발휘합니다.”

거절당할 수 있다
예산을 확보하기 위해 여러 가지 노력을 기울여도 거절당할 수 있다. 통계를 내 보면 승인을 받는 경우보다 거절당하는 비율이 훨씬 많을 거라고 필자는 생각한다. 그렇다면 왜 시간이 흐르면 결국 신기술이 오래된 기술들을 대체하게 되는 걸까? 승인을 하는 그 소수의 힘이 그렇게나 셀까?

그럴 수도 있지만 필자는 ‘여러 번 거절당해도 결국 한 번만 성공하면 되기 때문’이라고 생각한다. 즉 한 번 거절당했다고 영원히 거절당하는 건 아니라는 걸 이해하는 게 중요하다는 것이다. 이번에 거절당했으면, 다음 기회를 노리면 된다. 반복해서 설명할 때에야 겨우 마음을 여는 성향의 사람들이 임원들 중에 많을 수도 있다. 거절은 또 다른 시도로 이어져야지, 쉽게 낙담을 허락해서는 안 된다.

비스와스는 “어쩌면 내가 뭔가를 보지 못하고 있는 것일 수도 있다”며 “거절을 당했으면 먼저 ‘내가 뭘 잘못 생각하고 있는 건 아닌지 되돌아봐야 한다┖고 말한다. “오랜 시간 설득을 준비하다 보니 많은 데이터를 접하게 되고, 그런 노력의 행위 속에서 스스로만 놓친 뭔가가 있을 수 있습니다. 임원진 중에 이걸 날카롭게 간파하는 사람들이 충분히 있을 수 있습니다. 그런 점을 찾아내 보완하고 새롭게 설득을 시작해야 합니다. 때때마다 자기반성을 충분히 하지 않고서 프로젝트를 무리하게 진행하다가는 자기 자신은 물론 기업 전체에 큰 피해를 미칠 수 있습니다.”

글 : 존 에드워즈(John Edwards), IT 칼럼니스트
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]

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