판데믹 리스크, 어떤 재해·재난보다 크고 길며 광범위한 위협
내부적으로 공유하고 빠른 의사결정과 대응하는 회복탄력적인 기업 돼야

[보안뉴스= 요시 셰피 미국 MIT대 교수] 세계 경제의 상호 연계성이 그 어느 때보다 확대되면서 다양한 형태의 전염에 대한 취약성도 커지고 있다. 금융이나 보건 문제를 포함해 전염성 강한 이벤트들은 종종 인적 네트워크와 밀접히 연결된 글로벌 공급망을 통해 확산될 수 있다.

이번 중국발 코로나19 바이러스 대유행 사태에서 볼 수 있듯이 일반적으로 감염병 대유행, 즉 판데믹(Pandemic) 리스크는 영향 기간, 대상, 범위 등에 있어 그 어떤 재난재해보다 길고 크고 광범위한 특징을 갖고 있다. 또한 사회적 재난이라는 특수성과 개별 기업의 관리, 통제 범위를 넘어서는 상황으로 인해 비즈니스연속성계획(BCP)와 같은 기존 위기대응 전략만으로는 효과적인 대응이 쉽지 않을 수 있다.*


촘촘히 복잡하게 연결된 글로벌 공급망(Supply Chain) 위에 비즈니스의 모든 과정이 존재하기 때문에 효율성과 비용 최적화에 있어 이점을 가짐과 동시에 언제든 발생할 수 있는 사건, 사고로 인한 출렁거림을 피할 수 없는 높은 불안정성과 취약성에 노출돼 있다. 거의 모든 기업들이 참여하고 있는 공급망에서는 복잡한 글로벌 상호 연결성 및 다양한 이해관계자들과 엮인 비즈니스의 중단을 어렵지 않게 예상할 수 있다.

비즈니스 중단은 치명적인 자연재해, 대규모 안전사고 발생으로도 발생할 수 있고, 공급업체, 임직원, 고객, 경쟁업체, 자연환경, 정부 및 비정부기구 등 자체 또는 그 조합으로 언제든지, 그리고 예상치 못한 형태로 일어날 수 있다. 공급망을 위협하거나 중단시키는 이벤트는 직접적으로 회사를 공격할 수도 있고, 연결된 2차 3차 공급업체 또는 고객의 고객에게까지 영향을 미칠 수도 있다.

이번 코로나19 바이러스 대유행 사태를 ‘위기로부터의 학습’을 할 수 있는 가장 좋은 기회로 여기고, 판데믹 대응 뿐만 아니라 앞으로 우리 조직, 기업을 위협하는 다양한 리스크, 위기에 대한 리질리언스 강화에 노력하기를 제안한다.

GM(제너럴모터스)에서는 그간 GM이 겪은 대형 이벤트에 알파벳 글자를 가지고 프로젝트 이름을 부여하고 있다. ‘프로젝트 D’는 2005년 자회사 델파이의 파산 사태, ‘프로젝트 J’는 2011년 동일본 대지진, ‘프로젝트 T’는 2011년 말 태국 대홍수, ‘프로젝트 E’는 2012년 핵심 공급업체였던 에보닉 공장 화재, 그리고 ‘프로젝트 S’는 2012년 허리케인 샌디였다. 대부분 GM의 글로벌 공급망을 심각하게 교란·중단시키고 위기상황으로 몰고 간 프로젝트들인데, 이들은 GM 조직 내부에 돈으로 살 수 없는 학습의 기회를 제공했다. GM의 한 임원은 프로젝트 J를 회고하면서 “솔직히 프로젝트 D를 경험하지 못했더라면, 우리는 더 많은 위기로 어려움을 겪었을 것이다. 일단 한 번 위기를 겪고 나면 이후 모든 상황에 대해서 매우 창조적이고 능동적으로 변해 있는 자신을 발견하게 될 것이다”라고 필자에게 직접 말한 것을 기억한다.

기업에 있어 개별 위기대응 활동은 계속 축적되면서 향후 더 나은 대응을 위한 기술과 방법을 제공해줄 수 있다. 이번 코로나19 사태를 겪고 극복하는 기업들도 이번 사태가 ‘프로젝트 C’가 되어 과거에 비해 훨씬 더 많이 자신의 비즈니스, 주요 공급업체와 협력업체, 그리고 이해관계자들을 이해하는 계기가 돼야 한다. 앞으로 어떠한 위기가 발생하더라도 보다 빠른 정보를 내부적으로 공유하고, 빠른 의사결정과 대응이 가능한 회복탄력적인 기업이 되는 기회로 삼기를 기대한다.
[글_ 요시 셰피 미국 MIT대 교수, MIT대 트랜스포테이션, 로지스틱스 연구센터 및 공급망관리(Supply Chain) 프로그램 디렉터]

*판데믹 리스크와 대응계획과 관련해서 이 칼럼과 더불어 미국 질병관리본부(CDC.gov)의 Flu Resources for Business, 세계보건기구(WHO) Pandemic Influenza Risk Management Guidance, 그리고 최근 중소기업중앙회(KBIZ) 등에 특별 기고한 내용을 같이 참조하기를 권고한다.

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